实现全球供应链的多元化，以增强韧性

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经过几十年的全球化，钟摆似乎又摆了回来。贸易中断和2019冠状病毒病大流行促使各经济体放弃全球一体化，转而关注自身和邻国。

“在做决定时，首先要确定你要保护的是什么——是产品线、政府合同还是市场准入。”

供应链领导者正在探索他们是否必须效仿。许多制造商一直在努力减少对中国的依赖，因为它们的供应链网络的脆弱性已经暴露出来，无论是由于关税、工厂封锁还是物流中断。然而，全球网络的重组必须谨慎进行，不能切断关键的关系。

“美国和中国经济的脱钩并不等同于为了韧性而进行多元化，”他说卡玛拉拉曼， Gartner的高级总监分析师。“前者被视为一种‘全有或全无’的二元行为，考虑到这些经济体之间的一体化程度，这种行为可能代价高昂或不可能执行。另一方面，提高韧性是一个很好的想法。”

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提高韧性仍然可能是昂贵的、具有挑战性的和耗时的，单一的方法不会适用于所有行业。为了选择正确的多样化战略，供应链领导者必须考虑以下六个因素，以确定其网络的最佳弹性水平。

风险偏好

每个组织的风险偏好都是独特的，这决定了一个组织可以吸收的风险水平。风险偏好取决于市场地位和盈利能力、产品或服务提供、竞争情况、供应商生态系统和监管要求。

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关键合作伙伴

虽然一个大型的全球性组织可能有资源投资于一个多元化的网络，但它的关键供应商可能没有。供应链领导者应该超越自己的能力，评估他们的合作伙伴是否被当前的条件削弱，无法支持多元化战略。如果是这种情况，考虑采取支持性行动，放慢脚步或寻找更有能力的伴侣。

我们在保护什么?

拉曼说:“在做决定时，首先要确定你想要保护的是什么——生产线、政府合同还是市场准入。”“然后再考虑你要防范的是什么:独家采购风险、劳动力成本增加、关税、交货时间或监管负担。这些问题的答案会让你知道你的网络到底需要多大的弹性和多样化。

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权衡决策

在新产品或新网络设置的决策点建立弹性成本更低，也更耗时。要实现现有网络的多元化，难度要大得多，而且需要大量资源。对现有的产品线保持现状，对即将推出的产品追求多样化可能是一个更好的决定。

然而，如果一个组织正处于技术转变的风口，比如向5G的转变，那么错过好处的机会成本可能太大了，最好把减少全球依赖视为做生意的成本。

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谁来支付?

增强韧性是一项需要付出代价的投资。拉曼说:“就像所有投资一样，这是一种平衡之举。”“企业可以选择承担成本，与上游供应商分担成本，或者为客户提高价格。同样，不投资于弹性的成本也可能很高。缺点可能包括关税、成本增加、交货时间延长、客户满意度下降或对品牌的负面影响。”

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国家或贸易集团政策和激励措施

现在，许多政府和贸易集团对那些将生产迁回或更靠近最终客户的组织提供激励。例如，美国国会议员正在考虑通过《为美国生产半导体(芯片)创造有利激励法案》，在未来5到10年向美国半导体产业投资数百亿美元。

另一方面，中国稳步投资于制造业集群、自动化和数字技术，以抵消国内劳动力成本上升的部分影响。该国还在努力与美国的技术脱钩，尤其是在半导体领域。

多样化活动并不一定是孤注一掷的努力。供应链管理人员应该考虑从增量努力(“无悔行动”)到转型努力(“大赌注”)的各种选择。今天，对供应链多样化的需求是真实的，但与往常一样，组织必须在它与其他目标之间进行平衡，例如，考虑到他们的市场地位和更广泛的行业条件的现实情况，成本效率。