领先的首席财务官如何将成本管理作为增长的催化剂

虽然首席财务官确实不能控制公司的全部成本结构，但高德纳的研究表明，他们的行为——主动进行成本分配和管理，并消除拖累收益的活动——可以对股东回报产生切实影响，并有助于持续创造价值的增长。

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“在审视成本管理行为时，首席财务官可以从这句格言开始:‘首先不造成损害’。”

Gartner副总裁蒂姆•雷斯韦尔(Tim Raiswell)表示:“自2013年以来，首席财务官们在一个充满挑战的环境中运营，成本增速超过了收入增速Gartner首席财务官和财务高管会议“积极的消息是，首席财务官对情况的控制力比他们想象的要大，选择取消消极的成本管理做法，同时采用积极的成本管理做法，可能会对底线产生重大影响。这正是我们看到最好的地方首席财务官与众不同”。

公司通常通过以下三种方式实现增长:

• 高速增长:试图在收入增长上超过整个行业
• 低成本:尽可能降低成本
• 平衡的方法:平衡利润和收入增长

高德纳(Gartner)的研究显示，采用均衡策略的公司的平均股东回报率比同行高出7%。但是，在有效管理平衡方法中的成本部分时，首席财务官扮演什么角色呢?

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消除拖累收益的成本削减错误

当经济衰退等威胁迫在眉睫时，首席财务官对成本管理做出下意识反应并不罕见，但Gartner的研究显示，成本管理方面普遍存在失误，往往导致资源从明智的增长项目中分流。事实上，高德纳研究的许多公司都至少出现了一个对公司业绩产生负面影响的成本错误。

拉斯韦尔说:“在审视成本管理行为时，首席财务官可以从这句格言开始:‘首先不造成伤害。“不幸的是，我们的数据显示，93%的首席财务官正在参展成本管理行为这实际上损害了他们的业务。识别和纠正这些行为应该是首要任务。”

三个主要的成本错误是:

• 成本等价:89%的公司无法区分增值成本和交易成本，或者完全理解哪些成本有助于增长，其频率和可预测性如何。
• 失去商业承诺:不能让职能和部门领导参与的成本活动将面临阻力，速度将会更慢，效果也会更差。
• 抑制增长投资:从2007年第四季度到2008年大衰退中期，标准普尔500指数成分股公司平均削减了25%的资本支出和55%的研发支出。

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区分精英成本削减者的3个习惯

雷斯维尔说:“确保财务计划不会损害业务是一个很好的开始，但精英成本削减者使用简单、可重复的策略，将表现不佳的资金重新分配到正确的项目上。”“我们发现，在研究那些长期表现最好的公司时，关键的区别在于，它们不断努力确保资金从失败的项目转移到成功的项目。”

Gartner指出了三个关键的积极成本管理行为，它们直接有助于健康、长期的增长:

1. 使用价值框架来确定成本削减的顺序和优先级。并非所有的业务和成本都是平等的。首席财务官们应该根据哪些业务对财务战略的贡献，构建一个投资组合视图，优先考虑哪些业务进行成本削减。此外，在业务层面上，与销售没有很强统计关系的成本应该优先削减。
2. 让管理层掌握盈利不利因素的命名和量化，让削减成本变得更加紧迫。许多首席财务官声称，他们能够让企业命名、量化并应对放缓增长的逆风。但财务驱动的运营评估很少能在需要采取哪些措施来应对盈利能力面临的威胁方面达成企业和一线管理层的共识。关键是将举证责任传递给一线管理层，以逆风/顺风的形式解释他们的业务经济，这样他们就完全拥有最高和最低的结果。
3. 解决增长投资中的信息缺口，防止不确定性压倒投资决策。当企业被迫降低成本时，成长性投资往往是最先被砍掉的项目之一。这可能会让企业在创新游戏中倒退好几年。相反，首席财务官应该帮助将复杂的商业案例分解为最不确定的部分，为那些有助于管理层解决投资未来表现最大不确定性的部分提供种子资金。