如何成为以产品为中心的组织

例如，总部位于香港的东方海外航运和集装箱航运公司的数字化转型始于实现内部IT服务的数据和分析，如api可以利用它来提供外部产品和服务。该公司创建了CargoSmart，这是一个软件即服务平台，为外部和内部客户提供有关航线、集装箱位置和货物跟踪的信息和分析。

范·达姆说:“从项目到产品的转变相当于创建一个以产品为中心的技术组织，就像变成一个软件或数字业务。”

以产品为中心的方法使快速创新和迭代更容易，因为它们专注于客户体验，不断变化的需求，以及产品或服务的战略差异化。以产品为中心的模式是整合数字技术和规模的理想模式，提供了很高的增长和盈利机会。

然而，首席信息官们需要的不仅仅是动力和渴望来实现成功的转型。最重要的是，一个以产品为中心的组织需要新的技能、角色、投资模式和正确的文化。

Gartner开发了一个cio们可以遵循的三步模型。

第一步:像软件公司那样做

数字活动可以通过多种方式组织起来。首先，看看那些为快速学习和解决快速发展需求而建立了成功的软件技术组织的公司。范·达姆说:“从本质上讲，这些组织必须专注于不断发展的商业模式和颠覆性问题。”

博世、卡特彼勒、海尔、特斯拉和沃尔沃认识到，大规模交付数字化业务计划需要持续的产品/服务开发和增强、安全和隐私管理、数据和事件收集以及实时分析等能力。

范·达姆说:“当你接到创建数字产品团队的任务时，首先要确定结构，定义所需的角色和技能组合，然后才能组建团队。”“为了支持产品经理，将it组织的一部分转变为一个以产品为中心的数字团队，并加速数字产品和服务的交付，也是有意义的。”

阅读更多:2019年CIO议程:从项目转向产品交付

第二步:调整投资模式

数字产品和服务的开发和部署通常被认为是一种投资，在具有市场吸引力的产品建立之前，团队将处于亏损状态。数字产品在初始融资后的三到五年内不赚钱是很常见的，有些甚至需要更长的时间。这就要求除了公司拨款外，还要有多种资金来源。

第三步:将产品管理定位为一切数字化的核心

为数字化的重要性定下基调产品管理作为成功增长和规模的驱动力。当新产品失败时，主要是由于需求不佳。有能力的产品管理纪律是提高产品成功几率和推动可持续增长的最有效方法。

为了实现这一目标，产品经理必须对短期和长期的未来有一个清晰的愿景和战略。其次，建立一套具体的、可衡量的、既可取又可实现的目标。

“数字计划有潜力创造新的增长引擎，确保组织的生存。然而，只有当整个公司转型并以产品为中心，而首席信息官在转型过程中发挥主导作用，他们才能取得成功。”

阅读更多:数字化转型的10个文化技巧