供应链规划中如何建立科学与战略战略

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高尔夫球运动由两个不同的部分组成。在长期比赛中，你要尽可能少地击球到达果岭。在短时间的比赛中，目标是把球放进杯子里。每个阶段都需要不同的工具和不同的思维方式。

供应链规划也是如此:销售和运营计划(S&OP)侧重于3-24个月的战术范围，与涵盖短期的销售和运营执行(S&OE)有着完全不同的目标。许多供应链规划领导者不认为S&OP和S&OE是独立的过程，因此最终形成了既不能很好地规划也不能很好地执行的组合。

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“想象一下，在一个高尔夫球场上，只有一根球杆，”他说Marko Pukkila他是Gartner的副总裁。“球最终会落在杯底，但你肯定不会赢得比赛，没有人会认为这是一个制胜策略。”

“S&OP会议不应包含任何讨论运营问题的时间”

思考S&OE问题的一个好方法是想象一个中间人，它接收、解释和转发信息操作还有战略层面。一方面，它将S&OP的战略输入分解为可在日常业务中执行的详细指令。当执行结果出来时，S&OE会过滤掉所有冗余信息，并确保领导收到一个清晰的现实截图，以便与计划进行比较。

将S&OE和S&OP分开

大多数企业的默认场景是，S&OP流程包含S&OE内容。这种情况并不理想，因为两个过程有不同的目标和需求，因此应该分开。供应链计划负责人的第一步是确定S&OP过程中的S&OE内容，并将其转移到单独的议程中。

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根据经验，任何覆盖短期范围的东西，通常是0 - 3个月，都是S&OE。它处理了所有源于实际需求和供应的问题——供应链的现实永远不会像S&OP计划那样精致和精炼。

安排一次会议

S&OP团队通常的会议频率是一个月一次，这对于S&OP的日常运营问题来说不够频繁。最常见的S&OE设置是每周或两周的周期，可以立即纠正航向和细粒度微调。

一个单独的S&OP会议对S&OP会议进行整理，帮助团队成员专注于他们的主要目标——每月提供一个自下而上的检查点，以查看业务是否在按计划实现其目标，并为未来几个月和几年制定战略和战术。

”S&OP会议不应包含任何讨论运营问题的时间。”“唯一的例外是，当日常问题太大，单是它们的影响就能决定年度计划的成败时——比如地震或洪水。”

充分利用科技创新的优势

在每一个企业中，执行细节都是至关重要的。计划是在收到特定客户在某个日期到期的实际订单时实现的。当这些订单每天和每周重复时，S&OE确保S&OP中制定的计划有序地执行。由于会议频率的增加，意外或意想不到的发展可以很快被发现。

简而言之:S&OE让事情顺利进行，这意味着运营成本应该处于最佳水平。而且，由于干扰能被迅速发现和解决，过度消费的风险也会下降。在供应链中，总是有火灾但S&OE有独特的装备，可以很好地控制它们。