学会进行有效的大门审查

对项目和计划的定期闸门审查是常见的，但很少增加真正的价值。很多时候，组织管理和项目管理处(PMO)领导层不会从评审中采取任何具体的行动。结果很多人都参与了这个过程，尤其是在敏捷开发世界，质疑它们的价值。

“从利益相关者那里获得坦诚的反馈，了解什么对他们有效，什么对他们无效。”

他说:“因为通常的交付方式存在缺陷，就将gate review一笔勾销是错误的。罗伯特·a·汉德勒他是Gartner研究副总裁兼杰出分析师。“它们在降低风险和推动增值方面发挥着重要作用。PMO的领导者要让他们在组织中发挥作用。”

Handler分享了四个最佳实践来提高gate审查的有效性。

评估当前阶段或阶段评审实践;必要时抛弃

不推动任何行动或决定的审查消耗的资源和时间本可以更好地花在产生结果的努力上。采取你的阶段/阶段/收费门审查过程，从利益相关者那里获得关于什么对他们有效，什么对他们无效的坦诚反馈。然后确定、完善和同意一系列可以或必须由审查产生的行动。下面是一些典型的增值行为:

• 重新定义项目时间线。明确定义到期日和可交付成果的主要变化，并制定一个反映这些变化的计划。
• 角色的改变。检查分配到项目或计划的人员的有效性。确定领导角色的员工是否展示了必要的技能和能力。
• 回顾方向和期望。确保项目或计划仍然与预期的业务策略和目标保持一致。
• 取消计划或暂时搁置。如果需要时间来处理评审的结果，可能需要暂停或取消工作，并避免可能交付的价值低于最初预期的支出。

说清楚谁做决定，并坚持这些决定

没有所有者的操作将被删除。确定参与评审的人员的角色，并确保他们对执行任何决策都有明确的责任，这一点很重要。每个由门审查产生的决定都应该有一个经过深思熟虑的定义的所有者、时间框架和完成过程。

汉德勒说:“当闸门审查成为一种受人诟病的例行公事时，通常情况下，它们的责任被下放给了那些没有权力或动机执行任何决定的人。”“作为一个项目管理办公室的领导，你需要确保从组织和政治的角度来看，为审查选择的角色是采取行动的正确角色。”

创建您的更改的原型，并确保您得到了结果

许多PMO领导人认识到gate评审的价值，并已经采取了上述步骤，以确保它们交付更多的价值。其次，本着推动积极行动的精神，他们犯了一个常见的错误，即过快地推行大规模改革。

汉德勒解释说:“无论你的新审查过程看起来多么可靠，都没有什么实际的应用可以证明或反驳这种观点。”“在将新流程强加给每个人之前，计划一定数量的评审或一定时间的试用期。”

“Gate评审可以而且应该被用来周期性地评审正在进行的敏捷、Scrum和DevOps项目。”

在试验期间，重要的是要定义一系列必须从新的评审过程中实现的潜在结果，以证明其价值。例如，被取消的项目的有意义的目标百分比，或者gate-review驱动的方向变化使项目成功的场合的目标。

不要仅仅因为敏捷而排斥敏捷项目

敏捷方法的使用正在增长，敏捷专业人士的主流观点是，gate评审是没有必要的，应该远离解决方案交付的细节。

事实上，这里提倡的最佳实践补充了这个想法。它们旨在将整个评审过程导向有效的宏观规划，而不是干涉日常产品交付。

“门审查可以而且应该被用来周期性地审查正在进行的敏捷、Scrum和DevOps项目，以防止沉没成本偏见，并重申与更广泛的商业战略和目标的联系，”Handler说。“这与企业敏捷框架中的一些概念是一致的。”