CHRO的文化指南

文化一直是一个棘手的概念。如果你向100位人力资源主管询问组织文化的定义，你会得到100个不同的答案。考虑到文化的不确定性，难怪许多人力资源主管对与首席执行官或其他高级领导讨论文化感到不安。文化通常被视为一个软话题，很容易被“真正的”优先级所取代。事实上，人力资源领导者通常不得不伪装文化管理为一些其他的主动性，以获得他们所需要的资源。

“只有31%的人力资源领导者认为他们的组织拥有推动未来业务绩效的必要文化”

但大多数人力资源主管都同意文化的重要性——而且它变得越来越重要。企业文化对未来的员工变得更加透明，媒体和公众对企业文化的讨论也更加积极。根据2010年以来财报电话会议的数据，高层领导对企业文化的提及以每年12%的速度增长。

“尽管所有这些都增加了兴趣和投资，但只有31%的人力资源主管认为他们的组织拥有推动未来业务绩效的必要文化，”说布莱恩克鲁普他是Gartner的人力资源实践负责人。

Gartner进行了一项为期10个月的大型组织文化研究，参与者包括全球100多名人力资源主管、200家组织和7500名员工。

克鲁普说:“在我们的分析中，最大的亮点之一是，文化绩效与选择一种特定的文化无关，更多的是让员工展示组织所需的文化，无论这种文化是什么。”

但在首席运营官制定文化战略之前，他们需要意识到三个关键的员工差距:

• 知识的差距:员工对组织需要的文化缺乏意识(69%的受访组织)
• 心态的差距:员工不相信组织需要的文化(87%的受访组织)
• 行为差距:员工不采纳与组织需要的文化相关的行为(90%的受访组织)

创造一种表现的文化

知识、思维和行为的结合被称为劳动力-文化对齐(WCA)。WCA高的组织可以实现更高的雇佣/保留目标，提高员工绩效和积极的公众声誉。

例如，联合利华(一家英荷合资的跨国消费品公司)的CHRO Leena Nair意识到，当前的趋势将彻底颠覆工作场所，企业将不得不重新定义与员工的关系，为未来做准备。

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联合利华希望在员工中培养一种合作和实验的精神。这一点很重要，因为除非员工能够快速尝试并了解当地趋势，否则公司可能会失去市场份额。联合利华发起了一项名为C4G的运动，即“连接促进增长”(Connected for Growth)，通过消除障碍、强调成功并奖励表现出理想品质的员工来促进创新。

“对于组织来说，仅仅知道他们需要什么文化是不够的，他们还必须清楚地了解当前的文化以及是否需要改变。”

虽然很明显，公司的文化元素需要改变，但联合利华能够在不破坏组织核心结构的情况下相当迅速地做到这一点。该公司采取了一种广泛的方法，专注于改变企业范围内的系统，这与公司传统上使用的更以人为本的方法不同。

通过员工主导的诊断了解文化

要创建一个有绩效的文化，仅仅知道他们需要什么文化是不够的，他们还必须清楚地了解当前的文化，以及是否需要改变它以支持未来的发展。然而，我们的调查发现，只有10%的人力资源领导者相信他们的组织理解他们的文化。

组织应该通过监控员工如何体验和解释工作场所文化，转向员工主导的文化诊断。荷兰跨国银行和金融服务公司ING成功地做到了这一点，使改变变得有趣和互动。荷兰国际集团并没有选择一群人来确定一份有价值的特质清单，然后让它慢慢流传下去，而是让整个员工都参与到讨论中来，制定了一套新的文化准则，并对接受新行为的员工进行奖励。

最大化的领导者的影响

尽管78%的组织依靠领导者来塑造他们的文化，但很少有人相信这会产生预期的影响。领导者必须做的不仅仅是支持文化;他们还必须创造一种环境，使所有员工都能生活在这种文化中。领导者可以通过根据公司文化进行业务操作(例如，预算、流程、政策)来做到这一点。

“首席执行官必须做的是将文化视为一项具体的商业挑战。”

但通常情况下，过时的流程会造成障碍。除了提供工具和建立问责制，组织还必须为领导者提供足够的资源，以解决实现理想文化规范的系统性障碍。

例如，RTI International是一家为全球客户提供研究、开发和技术服务的独立非营利性机构，它创建了一个“影响最大化”的文化团队，其任务是识别并消除与流程和预算相关的组织文化障碍。该小组还包括各部门的高级领导，他们发挥自己的影响力、信誉和决策权，推动必要的预算编制和政策改革。

将文化融入日常工作中

许多员工发现很难将文化融入到特定的角色中，也很难解决工作中遇到的文化冲突。然而，在较低级别的组织中，与这些障碍作斗争的员工数量显著增加。首席信息官有责任帮助员工将企业文化融入到日常工作中。

“处理组织文化可能令人生畏，但不必让人困惑。”

聪明的组织通过将特定于上下文的文化的所有权转移到员工自身来消除这些障碍。例如，比尔和梅琳达·盖茨基金会提供了一个框架，每个团队可以使用它来为公司的四个价值观中的每一个定制该做和不该做的事。这个过程使员工能够创建自己的愿景，了解他们的工作如何与组织的文化优先级相一致。

处理组织文化可能是令人生畏的，但它不必令人困惑。首席信息官必须做的是将文化视为一项具体的业务挑战，这样高层领导才不会把它视为一种软性的、次要的东西，而更多地将其视为组织人力资源战略的基础。