作为应用程序负责人的前100天

准备阶段(10 ~ 15天)

不要等到工作的第一天才开始准备。在开始了解自己之前，先采取步骤，了解同事，起草沟通草稿，以留下良好的第一印象:

• 加强新的联系:感谢面试参与者建立关系，并为下一次互动设定积极的基调。安排与重要人物共进午餐。
• 设置后勤:联系人力资源代表和未来的行政支持，签署任何你可以提前完成的后勤工作。
• 了解你的组织结构:要求组织结构图等，以明确你的新团队的结构和整个组织的关键领导角色。
• 列出主要利益相关者:编制一份第一周要会见的主要利益相关者的清单。
• 把清晰的沟通放在首要位置:起草一份简短的自我介绍，在上班第一天就发出去。

评估阶段(第0至30天)

“利用这段时间尽可能多地了解应用程序组织的当前状态，”Swanton说。“这应该包括清楚地了解你负责的应用程序和系统，与今年迄今的实际和健康检查流程和治理相比，审查你的预算。”确定即将发生的关键事件和关键日期，如人员里程碑、合同续签或与战略供应商的谈判，以及年度计划流程的最后期限。确定必须共同拥有和执行的协作关键计划，如应用程序合理化和现代化，速度分层的应用程序策略，替代采购策略和主数据管理(MDM)。从沟通的角度来看，安排与主要利益相关者的定期会议，并与关键人才建立联系。

计划阶段(第15至45天)

在这个阶段，你会把入职头几周学到的知识整合成行动蓝图。最重要的是明确未来12到18个月的应用策略，这将使您能够计划未来两到三个月的应用预算。花时间研究每个应用程序所有者的业务领域将帮助您评估和更新应用程序关键举措的策略和计划。斯旺顿说:“保持经常性的沟通。“分享你最初的观察，并宣布你对该组织的意图。与直接下属和主要团队成员会面，确定现状、障碍、资源缺口和解决任何问题的替代方案，并创建或确认计划、行动和不足之处，以及如何解决这些问题。”

法案阶段(第30至80天)

现在，您已经准备好将您的计划付诸行动，使您的涉众和赞助者参与到应用程序组织中，并向企业展示您的组织的价值。从宣布并在直接下属中实施任何初步的组织变更开始。这里要小心——组织变革可能是必要的，但它也是破坏性的。与您的直接报告和关键涉众一起进行应用程序成熟度评估，以确定可以产生结果的任何短期更改，并建立可信度，并将这些更改安排到您的即时计划中。确定长期的变化，并将其整合到你的6 - 18个月计划中。

测量阶段(第45 - 100天)

开发度量标准和主要绩效指标(kpi)，这将允许您跟踪应用程序组织并确保它交付业务价值。重新审视和修改你的职位描述，以反映任何更新的职责。“确保沟通进展，突出早期的胜利、成功和挑战。安排与你的部门经理、团队领导和主要利益相关者的会议，收集他们对你任期前90天所取得的进展和遇到的挑战的想法，”斯旺顿说。“将调查结果整理成一份第一季度状况报告，提交给执行管理层和指导委员会。”