数字化供应链的3个步骤

的影响供应链的数字化趋势引起了很多兴奋，但也有困惑。在Gartner 2017年对全球318家供应链组织的调查中，75%的公司表示对数字项目的治理感到担忧。然而，企业的数字业务计划继续快速发展，36%的供应链组织表示，他们自己的数字项目与他们不一致。

全球75%的供应链组织报告了对数字项目治理的担忧。

“供应链领导者应该已经有了供应链数字化计划，以及如何使其与更广泛的组织及其生态系统的进展相协调，”他说迈克尔事实他是Gartner的副总裁兼杰出分析师。“但现实情况是，企业过于频繁地在各自为营地进行数字项目。”

然而，对齐并不意味着等待更广泛的组织告诉你如何投资。“要积极主动，明确新兴技术，最好地优化和改造你的供应链。将这些来自一线的专业知识导入到组织更广泛的数字业务战略中，然后尽自己的一份力使其成为现实。”伯克特说。他将如何做到这一点分为三个步骤。

第一步:确认组织的数字化愿景和供应链的角色

打破藩篱，在整个组织范围内达成数字业务愿景必须是起点。这是行动的催化剂，在这里，你与其他领导者一起定义一个愿景，即你希望你的组织向客户交付的数字体验类型，并确定交付该体验所需的供应链能力。在这个时候，了解CEO的优先事项是至关重要的。

Gartner的2018年对460名ceo的调查这表明，这些领导者仍然主要关注增长，但越来越愿意寻找新的运营模式和公司结构来实现增长。Burkett说:“寻找有潜力开辟新的收入来源而不仅仅是提高效率的供应链技术，并在整个业务中获得购买和参与。”

第二步:使供应链运作模式与数字化愿景相一致

只有25%的供应链组织表示，他们公司的数字项目是在单一治理流程下进行协调的。Burkett解释说:“缺乏一致性显然会使供应链不太可能成功地支持组织的关键优先事项。”

例如，产品制造商的业务优先级可能是确保客户的设备永远不会停止工作。如今，数字技术的进步使其能够对资产进行数字监控，并提供近乎实时的解决方案。该功能有效地为制造商创建或改进了基于服务的收入流。

“只有25%的供应链组织表示，他们公司的数字项目是在单一治理流程下进行协调的。”

现实世界的例子包括劳斯莱斯的TotalCare程序，它保证飞机发动机的可用性，和惠普的即时墨水程序，确保打印机保持在线。要实现诸如此类的数字化业务重点，供应链必须进行变革。不是简单地响应备件订单，它必须预测潜在的故障，并跨合作伙伴生态系统编排备件供应和服务，以防止停机。能够为供应链带来这些变化的数字技术投资类型包括:

• 物联网(IoT)实时测量性能
• 分析预测故障并使过程自动化
• 移动的无处不在的数据访问
• 应用程序接口(api)与合作伙伴生态系统共享数据

第三步:优先考虑数字技术投资

在不确定的时期，供应链组织倾向于专注于改善现有的运营，以提高今天的底线，而放弃支持明天的最高底线所需的投资。在许多情况下，这种保守的方法与今天更广泛的组织优先事项不一致。

为了支持一个能够在未来竞争的组织，供应链领导者必须做的不仅仅是简化他们的操作。他们必须构建未来数字化供应链．伯克特表示:“这是一条提供客户体验而不仅仅是产品的供应链。”“这是一个智能供应链，它在与数字连接的合作伙伴组成的生态系统相互作用时做出决策。”