人力资源转型期间保持成本优化的3种方法

的人力资源主管的任务今天的目标是满足首席执行官的数字化愿望和员工的需求，同时将人力资源职能转变为更高效的业务战略合作伙伴。成本优化措施是转换过程的关键组成部分，但是随着转换的进行，它们经常会被丢失。

随着时间的推移，领导者可能会忘记他们最初的目标和目标，他们的假设可能会变得无效或与新出现的压力和情况不同步。机会失去了，新的成本节约的新机会也失去了。随着转型的进行，成本优化需要保持一个持续的原则，旨在平衡削减成本和最大化业务价值。

“转型团队不再强调成本-运营计划，因为他们担心任何关于成本的讨论都会让同事失去积极性。”

“有时改变疲劳会出现，或者转型团队在执行过程中不要强调成本-运营计划，因为担心任何关于成本的讨论都会让同事失去积极性。es Rizaoglu,Gartner董事、分析师。

“有时候，这些计划一开始就没有被充分理解，或者成本-运营目标是从职能之外设定的，不现实，”他说Piers Hudson, Gartner高级总监，分析师。

人力资源主管可以做三件事来确保成本优化工作在转型过程中不会下滑。

了解更多:员工对成本优化的看法

了解成本基础

有时，人力资源职能是财务部门削减成本的目标，或作为企业范围内削减的一部分，使用粗略的衡量标准，如人力资源生产率(按人数计算)或人力资源成本占公司收入的比例。为了避免武断的评估，对人力资源成本提出差异化的观点，与人力资源部门和其他利益相关者设定适当的期望。

人力资源负责人可以向IT合作伙伴学习，了解他们如何将“增长”和“转变”成本与日常“运营”成本分开。有时很难确定特定于转型的成本，但举例来说人力资源可能包括与将全新的能力引入业务以拓展新的业务机会相关的支出。当你不容易识别这些成本时，你可能想把增长和转换成本合并到一个“改变业务”类别中——就像一些IT领导者为了简单起见所做的那样

“不要隐藏或模糊决策背后的成本理由。这只会让员工感到困惑。”

成本优化计划还应该与业务优先级保持一致，以避免任意关注，例如，仅针对其大小而不是其实质的大型项目。有纪律的成本优化方法权衡各种计划的业务利益/价值与潜在的节省。

Gartner成本优化决策框架提供了一种严格的方法来定义与不同成本操作计划相关的投资、风险、时间和收益。请注意，评估高度依赖于功能的成熟度以及组织的行业和规模，因此每个公司的结果都是不同的。

鼓励员工拥有成本主动权

就像改变业务环境可以改变优先级(例如，收入增长或专注于新市场的需要)，转型工作的目标也可以改变。因此，成本管理的优先事项可能会发生变化，使一些目标变得无关紧要或无法实现，或者创造出最初没有设想的新的成本节约机会。确保成本优化计划随着不断发展的转型而调整，保持员工参与并掌握主动权。

但不要隐藏或模糊决策背后的成本理由。这只会让员工感到困惑。将成本划分为运行、增长和业务转型类别有助于员工理解成本节约目标的性质，并阐明最终状态的人力资源运营模型。明确支出的多少份额仍将用于帮助业务增长，将让人们更有信心，认为削减支出符合公司和人力资源战略的整体要求。具体说明在哪里进行削减以及可能产生的影响，可以阐明旨在支持转型和增长的削减的理由。

“通过确保节约成本的努力不会在改造后的项目审查中结束，从而保持成本优化计划的活力”

IT领导者有时还会映射出他们不同的成本和成本节约目标与企业能力图的关系。人力资源部门的这种方法展示了如何在人力资源的不同部分平衡裁员——例如与获取需求人才相关的人力资源成本与管理现有核心人才的人力资源成本。这种映射增加了人力资源成本节约决策的可信度。

保持成本计划的持续核算也是至关重要的。使用仪表板监控进度，并将人力资源转型项目的目标纳入首席人力资源官以及人力资源部门以外的变革发起人的关键绩效指标。