建立一个数据驱动的组织

歇洛克·福尔摩斯说:"在还没有掌握资料之前就提出理论是大错特错的。这位文学史上最著名的侦探所说的话在近100年后依然适用。今天的组织应该注意到，数据驱动的业务战略和信息产品的潜力比以往任何时候都要大。

“我们的目标是建立一个数据驱动的企业”,迈克滚动他是Gartner研究副总裁。“尽管数字业务依靠数据及其分析蓬勃发展，但我们仍然看到，在业务计划方面，数据和分析仅发挥支持作用。这种情况必须改变。”

“到2020年，80%的组织将开始在数据素养领域进行深思熟虑的能力培养，承认他们的极度不足。”

罗林斯补充说，数据和分析领导者——尤其是首席数据官——应该站在变革的前沿，并分享了数据和分析领导者可以采取的关键步骤，使他们的组织成为数据驱动型企业。

火花的野心

转变成数字业务是大多数组织的首要任务。然而，数字企业却不能存在没有数据和分析。如果一个组织在数字化转型中挣扎，可能他们没有对数据和有价值见解的潜力给予足够的考虑。

罗林斯解释说:“如果你不清楚数据和分析的依赖关系，许多数字业务的优先级将仍然是不切实际的。“cdo需要与业务高管合作，以确定数据源、数据质量问题、分析类型以及使用这些见解所需的新工作实践。很多时候，这导致人们意识到数据驱动的机会跨越了组织边界，需要改变运营模式才能实现预期的结果。”

对齐的责任

在考虑数据驱动的雄心时，许多企业都面临着重大转变。这种转变不仅仅改变了工作的分配;它改变了他们的业务性质以及与数据和分析相关的工作性质。数据和分析必须融入一切。如果没有一位专注于实现这一转变的高管，这种转变就不会发生。

“首席数据官(CDO罗林斯补充说:“在组织中，数据和分析价值最大化的最佳角色。”“如果你的组织没有这个执行角色，那就推动它的创建。并非每家公司都需要采用CDO的头衔，但每家公司都需要有人来执行优先级或领导其数据和分析战略的任务。”

CDO办公室应该负责数据和分析战略、数据和分析治理、员工的数据素养，并建立数据驱动的文化。

缩小能力差距

一个现代的数据和分析组织可以实现集中式和分散式的工作，同时为关键能力创建一个重心，确保实践的一致性和协作洞察力的创建。企业不能简单地创建一个服务中心或让业务领域自行其是，而是必须认识到企业的所有部分都将在某种程度上实践数十种能力。例如，分析学、数据管理、数据科学、信息管理和信息产品管理等等。数据驱动是一项团队运动，需要协作，以及有效和持续的培训计划。

Gartner预测，到2020年，80%的组织将开始在数据素养领域进行深思熟虑的能力培养，承认他们的极度不足。数据和分析领导者应该评估并缩小今天的能力差距，以确保明天的数据驱动企业。