缺乏技能威胁数字转型

甚至在冠状病毒大流行之前，董事会就将数字/技术颠覆列为2020年的首要业务优先事项，其次是获取执行技术转型所需的人才。但COVID-19已将数字化举措升级为数字化任务，给人力资源主管带来了紧迫压力，要求他们与首席执行官、首席财务官和首席信息官合作，在商业模式以光速变化的情况下重新考虑技能需求。

立即下载:领导者如何发展以加速数字增长

对这群人来说，识别和获得它并非易事公司需要的数字技能按照新冠肺炎疫情后的设想进行数字化转型。现在，企业必须在新的现实下向前迈进:技术技能不再高度集中于IT;他们需要跨组织功能和业务的“大理石”，并与软技能相结合，以实现成功的转换。

“对于转型所需的技能，大多数公司都是‘数据盲’。”

以销售代表为例:Gartner TalentNeuron™数据显示，Facebook、苹果、亚马逊、谷歌和微软等科技行业领导者都在寻找数字技能集，包括工程、数字转型、微软Azure、安全、计算机科学和技术基础设施。但受影响的不只是销售代表或技术领袖;如今，数字技能几乎是每个职位的一部分。

然而，对于转型所需的技能以及这些技能的供应、需求、可用性和位置，大多数公司都是“数据盲”的。在TalentNeuron最近的一项调查中，53%的受访者表示，无法识别所需技能是劳动力转型的头号障碍。31%的受访者表示，他们无法识别市场领先技能。

了解更多:无限的劳动力

数字转型加速和传播

据估计，对这一大流行病的应对使数字技术的采用加快了五年。这种“大规模和快速数字化”的结果之一是大规模的技能转移。技能需求的转变已经是一个挑战，但自大流行开始以来，超过58%的劳动力报告了技能转变。

许多领导人都没有准备好应对危机的后果。正是那些在数字化飞跃方面已经落后的商业领袖，正是我们需要雇佣和制定应对这种变化的未来战略的人。

如果高层领导不能解决这个难题，他们就无法部署和调整正确类型或数量的技能，以应对推动数字化转型的工作趋势、流程和组织结构的变化。

“‘Digital’不仅仅意味着‘remote’。”

通常缺乏的是对数字如何影响业务的关键理解，以及如何有效地规划和部署所需的关键技能，以推动重塑商业模式．

正如一位首席执行官最近告诉我的那样:每家公司都将不得不进行数字化转型。他描述了在这个危机时刻进行投资的必要性，称“每个人都必须适应创造和传递价值的新方式。”这适用于客户关系、销售和服务、营销和商务、合作和再培训员工等等。

重要的是要注意到对数字化能力的需求是多么彻底和广泛。我们已经习惯了远程工作和远程交易，但“digital”并不仅仅意味着“远程的”。

随着企业自我改造，一些企业将专注于提高生产率和降低成本的数字化举措;其他公司将专注于现有或新的数字商务和数字收入来源。你必须计划数字发展对你的商业模式意味着什么，而不是基于现在的工作方式来制定计划。

数据显示，对数字技能的需求一直在扩大

2019年，Gartner TalentNeuron的数据已经显示，大量技术人员被IT行业以外的行业聘用。随着组织对数字技能的需求远远超出IT功能，并深入到业务的其他领域，这一趋势只会加速。

你可以在下面的图中看到这一点，它显示了与人工智能、机器人过程自动化和数据科学/分析相关技能的非技术公司的招聘信息。

追赶科技公司的关键技能

大流行应对措施已经起到了推动作用工作趋势的彻底而持久的变化，包括远程、偶发工作和关键技能需求的轮班。但随着高管们重新设定他们的数字商业战略，人才战略将需要服务于所选择的终端国家。

在新冠疫情之前就做好数字化转型准备的企业正在迅速远离模拟企业，其他企业也在争先恐后地追赶。

即使非科技公司不需要员工像科技巨头那样精通数字技术，它们也需要确定必要的技能，并优先考虑如何获得这些技能。如果他们希望在重新构建的商业模式中释放竞争优势的价值，这一点就尤为关键。

重新配置人才资源的方法

无论客户和其他外部利益相关者的价值主张是什么，每个组织都需要员工在一个更加数字化的环境中工作——在这个环境中，决策和工作流程不断变化。

“大流行证实了许多人已经知道的事情:传统的工作方式已经过时。”

甚至在2019冠状病毒病之前，人力资源主管就将新任务的出现列为他们的头号干扰因素，并普遍表示他们难以规划未来的人才需求。这场大流行证实了许多人已经知道的事情:传统的工作方式已经过时。

人才资源与工作流程和组织结构越来越不协调。传统的人才分配方法——采用阶段性的改革和调整——在当今快速变化的环境下根本不够灵活。

随着时间的推移，设计工作的方式与实际完成工作的方式产生了分歧，现在这种情况发生得更快了，所以组织需要:

• 嵌入敏捷工作设计评估转变为更广泛的人才管理活动。
• 将角色和项目分解为技能这样你就可以开始确定最符合技能要求的工作模式了。然后你就有了选择。例如，为了弥补某项数字技能的不足，你可以从其他部门借用，进行部门间人才交换，雇佣自由职业者或众包能力。
• 决定不同角色的命运随着环境的发展，分解资源以适应下放的决策权。
• 考虑风险角色的选项从人工智能和自动化:
  • 保持角色不变，但保持领先。预测哪些变化仍然会影响该角色，并为如何成功处理潜在的过渡准备一份战略计划。
  • 用新的或改进的能力增强现有角色，使其能够主动适应不断变化的工作环境。
  • 调整角色的大小，以适应新环境的要求。
  • 当该角色面临着不可避免的自动化风险时，要消除该角色。取消角色并不一定意味着取消人才。
  • 预测一个全新的角色来取代过时的现有角色。

最终，人才规划必须使资源更接近最终用户，使员工更容易根据不断变化的需求采取行动，并帮助防止资源被困在生产率较低的项目中。

对于人力资源领导者来说，要预测和计划这些技能需求、组织和工作流程设计方面的变化，他们必须远远超越人才计划执行者(最后知道的人，最先受到指责的人)。相反，他们必须成为数字变革的推动者，与高管合作伙伴一起积极推动人才战略。

Scott Engler是副总裁、首席财务官/CHRO顾问和Gartner TalentNeuron™的传播者。斯科特与企业合作，为未来的劳动力和能力做出规划，随着人工智能、大规模技能变革和零工经济的到来，这些能力将使企业获得竞争优势。他还与首席财务官和首席信息官在战略、董事会关系、人才规划、业务绩效管理、分析和领导力方面进行合作。