供应链组织的目标是计划他们将需要满足客户需求的资源和能力,同时优化成本、服务、库存、弹性、可持续性或其他目标。的关键供应链流程是:
通过这些过程,供应链组织管理需求预测,选择和管理供应商(包括合同制造商),计划和制造产品(已获得原材料),储存和交付成品(使用物流或第三方物流供应商(3PLs)来协调和安排订单和交付),并管理退货、缺陷或过剩的产品。
供应链通过相互关联的活动网络,在正确的时间将正确的商品和服务提供给正确的客户。因此,他们是一个经济活动的强大引擎.
当供应链出现问题时,经济活动和商业结果可能受到影响。2019冠状病毒病危机暴露了长期以来仅以成本效率为目标进行优化的全球供应链的脆弱性。为了控制成本和提高效率,供应链管理历来注重精益和准时制原则,这意味着只有在库存减少时才下新订单。这减少了闲置产能和库存的所谓浪费,但也消除了对不可预见的短缺的缓冲。
疫情使供需格局远远超出了各组织的预测或计划。全球供应链传统上,贸易战和通货膨胀等因素会对它们造成其他影响,但大流行冲击的规模和范围造成了它们内部的严重延误和短缺,使它们无法满足客户的需求。
有效应对中断,管理成本效率和弹性之间的权衡将是关键供应链的未来当组织努力保护他们的品牌和保留竞争优势与客户。(参见“什么是供应链弹性?”以及“什么是数字供应链?”)
供应链管理战略的最终目标是实现企业目标,驱动企业抱负,创造竞争优势。这不仅仅是优化端到端供应链流程;这还意味着适应并可能改变商业和运营模式。
在2022年及以后,供应链管理战略必须考虑到对全球网络、运营模式和利益相关者需求的持续和尚未想象到的破坏。
近期推动供应链变革的因素包括:数字化商业模式的扩大、向销售解决方案而不仅仅是产品的转变、客户期望的多样化以及中断率的增加。在这种动荡的环境下,供应链战略可以通过使企业更容易、更快、更安全、更低成本地改变其运营模式来贡献价值。
一些供应链可能采用模块化操作模型,可以根据情况组装和重新安排组件和能力。Gartner将这种向更大灵活性的演变描述为变得越来越可.其他供应链经理可能专注于开发集成的端到端数字路线图(也参见“什么是数字供应链?”)
供应链管理有助于实现许多企业目标,例如2022年世界杯抽签 而且2022世界杯南美区预选赛 .但是,无论具体的倡议是什么——以及它们的广度——组织都需要评估其供应链的当前和未来状态,并优先考虑消除差距所需的行动。
物流计划和管理从供应来源到生产现场、配送中心、商店或供应链上的其他点的运输,在这些地方,材料将被进一步加工,并沿着供应链向下到达企业的最终客户。
越来越多地物流与客户履行整合在一起两者共同构成了供应链管理中最直接受客户期望变化影响的部分。但物流不能简单地满足所有客户的服务期望,而不考虑成本。
物流成本包括交付成本,例如运输和仓储、员工生产率、流程效率、库存持有、资产和整个物流网络的资源利用成本。但物流也必须考虑到今天更加复杂的产品组合,具有挑战性的市场路线,日益增长的网络复杂性和供应链中断整体。
因此,衡量物流绩效就变成了一种平衡的行为,既要提供完美的订单绩效,又要在优化成本的同时保持足够的弹性,或者持续地、盈利地交付以满足客户的期望。
一个有弹性的供应链能够避免、吸收和从重大中断的业务影响中恢复,并在压力下继续运营。
为了确保弹性,供应链领导者必须平衡供应链战略、产品和网络设计的风险和成本,以确保系统能够在压力下运行,并从中断中恢复。
Gartner认为,供应链的弹性是可以实现的在六个方面:
库存和产能缓冲。
增加生产设施或与外部制造伙伴和仓库库存的激增能力。
制造网络多样化。
通过在新地点增加供应商或工厂的近岸或区域战略实现敏捷性,并进行生产与购买评估。
优化采购网络。
扩大网络,包括现有供应商使用的替代合格供应商或二级地点,或增加区域来源。
优化分销网络。
平衡仓库占用和运输替代方案,以实现敏捷性和灵活性。
产品组合设计。
在整个产品范围内使用标准部件或平台设计制造过程,以简化采购,而不失去规模效益。
生态系统的合作伙伴关系。
与合同制造商和物流供应商协调数据共享、风险监测、危机应对和多样化措施。
供应链管理必须考虑一个范围的风险从内部产生的因素,如劳动力和企业运营动态,到外部产生的因素,如社会和人口变化,以及环境和气候动态。
这些中断可能对组织绩效产生重大影响,造成声誉和财务损失,并威胁组织的生存能力。
供应链风险管理通常依靠可见性、弹性和敏捷性来改善对中断的反应,但在大流行期间,波动性压倒了许多此类战略。甚至在此之前,供应链就面临着压力。
在向创新和响应客户需求发展的过程中,大多数供应链在规模、复杂性和全球性方面也大幅增加。这使得组织在更大范围的风险面前变得脆弱,包括那些他们几乎无法控制的风险。中断的速度和类型也有所增加,因此供应链很难从一次冲击(如贸易争端)中恢复过来,否则又会受到另一次冲击(如自然灾害)。
高德纳认为,一个更有效的供应链管理方法是减少风险目标的规模,供应链组织已成为其“表面积这样做的供应链可能会经历不到以应对为重点的同行所经历的三分之一的中断。。
一个供应链网络包括进行供应链活动的组织和设施——从组件的上游采购到最终产品的分发。因此,该网络可能包括跨单个或多个实体的地点和产品流。
供应链管理的一个关键目标是优化站点的位置和通过该网络的产品流,以实现成本、客户体验、弹性和其他目标的正确平衡。高级分析可能被部署来实现这种平衡。
Gartner认为,供应链网络将需要在一个更广泛的(不那么线性的)生态系统中整合许多贸易伙伴,同时,必须优化网络的总表面积,以具有弹性。这个生态系统从直接供应商延伸到第二级供应商,再延伸到直接和间接物流合作伙伴、终端客户、政府机构和行业组织。
一个供应链生态系统在供应链网络的参与者之间共享和结合能力,并发展公平的关系,以产生和交换价值给所有参与者。数字连接是生态系统的关键。(请参见“什么是数字供应链?”)
Gartner预测,到2026年,超过50%的大型组织将以协同数字生态系统的形式竞争,而不是以独立的公司形式竞争,共享投入、资产和创新。这将有助于创建供应链弹性尤其是在混乱时期。
数字化供应链利用数字化能力、信息技术、分析和基于网络的流程来提高供应链中所有活动和组织的可见性(理想情况下是实时的)和效率——并最终实现创造价值为业务. .
数字化正在彻底改变供应链中贸易伙伴之间的联系水平和强度,使组织更容易创建和参与创造价值的供应链生态系统。(参见“什么是供应链网络?”)
但数字供应链也需要服务于越来越多的数字产品和机器客户。例如,供应链必须做好准备,直接补充来自感知低墨水的打印机的数字订单,以及越来越多的“设备即服务”和“产品即服务”产品的订单。
世界变得越自主,就需要越来越多的供应链实现数字化的成熟和端到端的连接。所有内部职能,包括研发(R&D)和采购,通过制造、物流、营销和销售,以及所有贸易伙伴,都将使用一个共同的数据平台。
为了抓住数字化的机遇,供应链领导者必须理解并优先考虑能够加速供应链转型的技术.数字化计划应该优先为业务创造价值,这可能需要供应链领导者得到CEO的支持对数字化的努力。(参见“什么是供应链技术?”)
一些组织也在创建一个数字供应链——一个由颗粒数据构建的真实世界供应链的数字表示。这数字双可以实时反映现实世界的活动和联系,以改善规划和决策。
供应链分析对于所有供应链管理决策(例如,我要卖什么?我需要做什么?多少钱?什么时候?在哪里?),尤其是对数字双胞胎。(参见“什么是供应链分析?”)
供应链技术和解决方案包括现有的应用,如供应链规划和运输管理工具,但也延伸到新兴和发展中的技术,如人工智能、机器学习和机器人。
技术对于数字供应链和生态系统的未来尤为关键,创新和合作推动了竞争优势。当供应链领导者寻求识别、评估、选择和部署技术投资以进一步改造他们的供应链时,他们必须将选择的重点放在对其组织的潜在影响上。
例如,某些技术集帮助组织接触到新的客户或市场,同时也使供应链组织本身成熟。但整体供应链成熟度、组织风险文化、行业部门和其他因素将影响技术在给定组织的转型过程中的作用。这应该是推动投资重点的因素。
关键是将创新技术结合在一起,以解决具体问题并提高结果,从而使您的组织有别于竞争对手。新兴技术将发挥重要作用。例如,人工智能正在成为高级流程自动化、人类增强和参与的基础催化剂。其他相关的技术趋势包括超自动化和供应链的数字双胞胎。
但是,最终,供应链技术需求必须与公司的整体企业IT和业务战略保持一致,以确保这一点选择技术投资在管理风险和成本的同时促进增长和提高盈利能力。
供应链分析生成数据驱动的见解,可以是描述性的(正在发生什么或已经发生了什么)、诊断性的(为什么)、预测性的(针对未来的场景)和规范性的(可操作的见解)。
供应链分析最主要的好处是,它们提供所需的洞察力做出更好的决策因此可以创造强大的竞争优势。通过提高决策的质量,供应链经理为业务创造了更多的价值,因为可执行的计划更有效地使用资源来支持公司的目标。
展示财务改善,如市场份额、收入和资产回报率的增长或营运资本的减少,通常是向商业领袖展示分析计划成功的最引人注目的方式。但还有其他好处。这些包括:
供应链的改进,例如缩短订单周期,为客户提供更及时的服务。提高预测精度还可以证明对产能利用率、转换、生产计划变化和库存周转的好处。
过程改进.通过提高决策的速度和准确性,分析可以减少生成报告、准备业务评审或为客户提供订单更新所需的时间。
供应链管理领导者将需要与整个业务的数据和分析领导者合作,以确保在数据战略和平台上保持一致,并与IT领导者合作,以确保正确的技术到位。优化和模拟能力可以实现假设场景规划,而AI能力可以通过机器学习和自然语言技术在所有分析领域增强或取代人类决策。(参阅“什么是供应链技术?”)