避免这9个企业数字化业务转型错误

执行董事会一直在推动数字化转型，但高管们可能很难知道从哪里开始。此外，人们很容易被潜在的方向和选择所麻痹，这让许多领导者问一个问题:我们应该避免的最大数字战略错误是什么?

“数字化转型的成功需要在三个层面上运作——公司治理、管理和执行——但公司在这三个层面上都会犯错。”

“在接受我们年度CEO调查的CEO中，超过80%的人表示，他们正在实施数字化转型计划，使他们的公司更加数字化，”他说马克Raskino， Gartner杰出副总裁分析师。“然而，我们最近几年的调查也显示，商业模式变革的渗透率和其他指标都不足，这让我们认为，许多这些数字化举措可能不足以实现深度的企业转型。”

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数字化转型成功需要在三个层面上运作——公司治理、管理和执行——但公司在这三个层面上都犯错误，会阻碍转型。了解这些错误可能发生的地方可以帮助企业避免落入这些陷阱。

“在我们的年度首席执行官调查中，超过80%的首席执行官表示，他们正在进行数字化转型计划，使他们的公司更加数字化。”

9个数字业务转型错误

1. 误读了数字变革的真正范围。有时，企业可能从一开始就误读了形势，例如，未能审视数字力量将如何改变一个行业，或者在发现和抓住产品和商业模式创新方面没有足够的企业使命。对你所在行业正在发生的事情没有深刻的理解，可能会导致任何数字转型的变化范围肤浅或狭窄。拉斯基诺说，企业应该考虑使用数字技术来重塑他们的行业。
2. 过多的内向思考。很多时候，组织只关注他们想做什么，而不是分析客户的需求、现有的机会，以及充分竞争的市场观点来举例和教训。拉斯基诺说，这种想法是假设数字变革只是另一种运营模式的变革，但事实并非如此。“关注运营模式没有考虑整个市场。它主要关注效率和效果。商业模式关注的是市场和如何变现。由外而内的视角是最成功的数字化转型项目的关键。”
3. “这不是我的工作。”一些董事会将数字化转型视为一个管理问题，而不是他们角色的一部分，而与此同时，一些执行团队成员避免这个主题，并将其视为it拥有的东西。这种级联分离行为阻碍了真正的变化。数字化业务转型必须成为组织使命的一部分，并成为其领导者的核心。如果不是，可能会取得零星的进展，但公司将难以取得转型的进展。
4. 数字是没有定义的。目标是模糊的。该组织对数字化转型的愿景模糊而混乱，因为数字化还没有被定义。没有相关的细节或连贯的计划。人们有愿望，有一系列很酷的项目，也有意愿，但对于数字化之旅的真正意义，却没有明确的定义。组织必须做前期的艰苦工作来定义他们的目标，设置具体的目标和度量标准，然后度量它们以确保转换项目处于正轨上。
5. 渐进主义。当数字化没有定义时，计划可能只专注于改善今天，而不是将资金、系统和具体计划落实到位转换。管理层应该问:这真的是“转型”吗?那个词的意思已经被淡化了。数字业务在收入、商业模式改变和产品再造的层面上起作用。寻找结构性投资。如果它不存在，你就不太可能真正改变。
6. 固定的思想。固定的心态是一种受限的能力。思维固定的人不会进入学习模式。组织必须学习如何培养一种成长心态，以建立一种在数字商业时代蓬勃发展的创新文化。成长型思维模式认为，新的能力可以通过聪明的学习、良好的策略和他人的投入来培养。那些拥有这种心态的人将挑战视为成长和进化的机会，即使面对失败，他们也能恢复过来。
7. Overplanning。向数字化转型更重要的是做而不是计划。组织可能会陷入无休止的分析瘫痪，从而减缓转换项目。为了解决这个问题，组织应该将精益创业思维制度化。精益创业思维倾向于实验，而不是自上而下的规划。这个过程旨在快速迭代地构建创新，使之成为可以发布给客户的“最小可行产品”，然后通过反馈继续改进创新。
8. 地。企业应该注意不要轻信“下一个大事件”的炒作。相反，企业应该专注于用一系列技术工具来重塑他们的行业。转型从来不是做下一件大事。拉斯基诺说:“以未满足的需求为目标——我们的行业以前从未满足过的市场和客户的需求。”“共同使用技术工具来发明解决方案，做以前没人能做的事情。”
9. 文化失明。文化是最大的障碍之一扩大数字化转型。文化被认为是庞大的、笨拙的、难以改变的。事实上，对某些人来说可能是文化障碍的属性，对另一些人来说可能是促进因素。组织应该专注于重新设定目标和信念，以推动文化变革。确定公司的宗旨，确定公司为世界带来什么，确定每天来公司工作的人的信念是什么。使用黑客文化其中一些措施可以在48小时内实施，将文化从障碍转变为加速器。