首席财务官需要转变思维，为竞争差异化提供资金

即使在没有受到全球大流行影响的“正常”时期，大多数公司的长期回报率也不会超过它们的资本成本。现在，作为组织重新制定新冠肺炎疫情后的经营战略在美国，首席财务官们可能会震惊地发现，确定投资和资源配置优先次序的可靠方法不太可能推动长期价值。

首席财务官通常会根据他们可以轻松衡量的业务案例来优先考虑融资计划。那些业务案例通常与旨在帮助组织更适应其竞争(和其他外部因素)的计划有关。但目前的环境变化太大，无法有效适应。因此，在首席财务官的帮助下，商业领袖追逐的是转瞬即逝的机会，但随着时间的推移，这些机会无法系统地带来价值

“如果你做你的竞争对手正在做的事，你不会获得超额利润。然而，公司一次又一次地落入这个陷阱。”

相反，如果首席财务官投资并保护与差异化相关的成本，他们的组织从投资中实现价值的几率就会增加42%以上——也就是说，在三年的时间里，他们的公司将获得整整6个百分点的超额回报。

Gartner高级总监杰森•博尔特表示:“首席财务官们并不习惯差异化的方法，尤其是现在。”“从外部媒体到内部同行，所有人都鼓励他们对外部环境更加适应和响应。他们痴迷于模仿竞争对手，并投资于同样的活动。”

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商业案例并不等于价值

外部观点对首席财务官和商业领袖来说是熟悉和舒适的。当一位商业领袖提出推出新产品和服务的理由，或为了确保收入增长而进入新的地区时，首席财务官们可以很容易地在财务回报指标上打勾。

但是，仅仅因为商业领袖提倡一项投资，竞争对手也在做同样的事情，并不一定意味着它值得。这样的策略可以为公司创造价值，但并不总是如此。

“首席财务官可能缺乏相关领域的知识，无法进行论证——或无法理解组织的差异化之处。”

Boldt说:“我们发现，即使你成为对外部环境反应最快的公司，它也不会影响你作为一个组织在长期内创造价值的能力。”“这在经济上是有道理的;毕竟，如果你做你的竞争对手正在做的事，你不会获得超额利润。”

然而，公司一次又一次地落入这个陷阱。例如，在大流行之后，通过收购危机期间贬值的资产来扩大足迹或业务活动将特别诱人。但看似廉价的并购并不能确保长期价值。

博尔特表示:“现在所有人都在谈论收购热潮，但每笔收购的激烈竞争只会推高出价——而这种外部关注实际上可能会在未来三到五年摧毁价值。”

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理解竞争差异化

不过，专注于差异化的资源配置可能具有挑战性，特别是这可能意味着，那些想要进行增长型投资的企业领袖们会受到阻碍，因为他们似乎有足够的商业理由进行增长型投资。

首席财务官们可能缺乏争论的领域知识——或理解组织的差异化之处——即使他们理解企业的价值主张。

然而，这些知识是首席财务官如何扮演资源经纪人角色的关键。例如，一家豪华酒店的眼光敏锐的首席财务官会试图了解品牌的哪些方面推动了更高的支付意愿，并围绕这些因素调整投资和资产基础。削减这样的开支会扼杀这种商业模式。

有些区别在于无形资产，如上述的品牌例子，或能力，如独特的知识产权和知识，而不仅仅是扩展现有产品或服务所需要的。但在有形资产(如专利和技术)或大型固定资产(为进入某个地域或产品市场设置了障碍)中，差异化也很普遍。

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持怀疑态度的首席财务官可以使用一些常见的高层指标来证实差异化的要点。例子包括:

• 市场份额与限定约束的比率，即越高越好
• 定价的弹性——特别是比竞争对手收取更高价格的能力，或比竞争对手保持更低的价格的利润
• 客户获取成本，即低于竞争对手
• 生产成本，即持续低于竞争对手