使全球供应链多样化，增强韧性

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经过几十年的全球化，钟摆似乎又摆了回来。贸易中断和COVID-19大流行促使各经济体放慢全球一体化步伐，转而关注自身和邻国。

“做决定时，首先要确定你要保护的是什么——产品线、政府合同还是市场准入。”

供应链领导者正在探索他们是否必须效仿。由于关税、工厂封锁或物流中断，许多制造商一直在努力减少对中国的依赖，因为它们的供应链网络已经暴露出脆弱性。然而，全球网络的重组必须谨慎进行，不能切断关键关系。

“美国和中国经济脱钩并不等同于为恢复力而进行多元化，”他说卡玛拉拉曼高德纳公司高级董事分析师。“第一种被视为‘全有或全无’的二元行为，考虑到这些经济体之间的深度整合，这种行为可能代价高昂或不可能执行。另一方面，提高复原力是个好主意。”

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提高适应能力仍然可能是昂贵、具有挑战性和耗时的，单一的方法并不适用于所有行业。为了选择正确的多元化战略，供应链领导者必须考虑以下六个因素，以确定其网络的最佳弹性水平。

风险偏好

每个组织的风险偏好都是独特的，决定了组织可以承受的风险水平。风险偏好因市场地位和盈利能力、产品或服务、竞争形势、供应商生态系统和监管要求而异。

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关键合作伙伴

虽然一个大型的全球性组织可能有资源投资于一个多元化的网络，但它的关键供应商可能没有。供应链领导者应该超越自己的能力，评估他们的合作伙伴是否被当前的条件削弱，无法支持多元化战略。如果是这种情况，考虑采取支持行动，放慢脚步或寻找更有能力的伴侣。

我们在保护什么?

拉曼说:“在做决定时，首先要确定你要保护的是什么——产品线、政府合同还是市场准入。”“然后考虑一下你想要防范的是什么:单一采购风险、不断增加的劳动力成本、关税、交货时间或监管负担。这些问题的答案将让你了解你的网络真正需要多大的弹性和多样化。

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权衡决策

在新产品或新网络设置的决策点建立弹性成本更低，也更耗时。实现现有网络的多样化要困难得多，而且需要大量资源。维持现有产品线的现状，并为即将推出的产品追求多样化，这可能是一个更好的决定。

然而，如果一个组织正处于技术转变的尖端，比如向5G的转变，错过上行机会的机会成本可能太大了，最好将减少全球依赖视为经营成本。

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谁来买单?

增强韧性是一项需要付出代价的投资。拉曼说:“就像每一项投资一样，这是一种平衡。企业可以选择承担成本，与上游供应商分担成本，或者为客户提高价格。同样，不投资于弹性的成本也可能很高。缺点可能包括关税、成本增加、交货时间延长、客户满意度下降或对品牌的负面影响。”

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国家或贸易集团的政策和激励措施

许多政府和贸易集团现在为那些将制造业迁回或更靠近终端客户的企业提供激励措施。例如，美国国会议员正在考虑通过《为美国生产半导体创造有利激励措施法案》，在未来5到10年内向美国半导体产业投资数百亿美元。

另一方面，中国稳步投资于制造业集群、自动化和数字技术，以抵消国内劳动力成本上升的一些影响。该国还试图与美国技术脱钩，尤其是在半导体领域。

多样化活动并不一定是孤注一掷的努力。供应链高管应该考虑从增量努力(“无悔行动”)到转型努力(“大赌注”)的各种选择。当今对供应链多样化的需求是真实存在的，但与以往一样，考虑到市场地位的现实和更广泛的行业条件，组织必须平衡它与其他目标，如成本效率。