如何转变为业务敏捷思维

计划和项目组合管理领导者都在不断的压力下转变自己项目管理处(PMO)转换为一个实体，可以更快地响应业务需求并交付更多价值。为了实现这一转变，Gartner提倡采用业务敏捷思维。

“拥抱变化和不确定性，而不是试图让所有项目都符合严格的生产线方法”

“我们需要清楚的是，业务敏捷思维与软件开发或scrum方法无关，”他说米歇尔·m·科埃略他是Gartner研究主管。“事实上，这与技术无关。这是我们围绕以下六个原则进行项目的思维转变。”

原则1:专注于交付持续的价值流

要掌握的第一个概念是，以任何身份与项目或计划相关的每个人都应该关注其对组织的投资回报。在这种情况下，“回报”并不一定是严格意义上的金钱;组织只需要看到一个它认为有价值的结果。

与项目或计划相关的每个人都应该关注其投资回报。

重要的是要确保:

1. 从每个项目的开始，对于期望的结果以及如何衡量它，就有广泛的共识。
2. 每个项目的度量标准都是独一无二的。此外，度量标准必须协同开发，并得到所有涉众的充分承诺。
3. PMO负责在项目的整个生命周期中不断地沟通结果，以显示价值流，并避免在完成时出现不必要的意外。

原则2:让“客户”参与频繁的互动和共享所有权

在内部项目的上下文中，客户是一组将使用软件或采用变更过程的个人。下面是一个典型的例子，关于内部项目如何在没有与客户接触的情况下交付，从而导致糟糕的结果。

“客户是一组将使用软件或采用变更过程的个人”

一个公司实施了新的客户关系管理系统．尽管项目执行得完美无缺，但由于新系统在两年内被放弃，业务结果是失败的。

这是因为“客户”——销售人员——没有参与解决方案。项目交付团队认为，只要销售人员接受了适当的培训，并且他们的个人指标经过调整，迫使他们使用CRM系统，CRM系统就会取得成功。然而，严峻的现实是，没有咨询销售人员的意见，他们发现新系统是一种耗时的强加，对他们的角色没有任何有形价值。因此，由于销售人员在财务上比新的CRM系统的产出更重要，所以该系统被废弃了。

原则3:预期不确定性，并通过迭代、预期和适应来管理它

人性渴望确定性，但这种冲动会导致一种常见的误解，即交付项目的“正确”方式可以被编码并一致地重复，就像从生产线上滚下来的小部件一样。

这种信念虽然令人欣慰，但不符合不确定和变化的现实。通过迭代进行管理是减轻现实世界不确定性带来的认知负荷的一种方法。迭代被定义为一个有价值的工作单元，正如第一个原则所阐明的那样，它可以按计划交付。

“在一个IT项目交付团队中，2到4周的迭代通常工作得很好”

在IT项目交付团队中，2到4周的迭代通常效果很好。一旦一次迭代开始，它将在不引入重大变化的情况下进行到它的结束——给每个参与的人一段确定的时间。

预期很难量化，但它是源自项目管理经验的直觉的产物。这种直觉在项目中被扼杀了，这些项目被简化为一系列由个人执行并由项目管理跟踪的公式化任务。

适应意味着利用变化了的环境。大多数项目的管理环境过于僵化和官僚，往往导致无法利用环境变化来获得更好的结果。

原则4:认识到个人是价值的最终来源

项目往往会因为激发对成功至关重要的个人的抵制而失败，就像上面给出的CRM系统的例子一样。我们可以看到种子“改变电阻”在以下三步过程实施计划中，它代表了组织经常如何进行更改:

1. 告诉人们他们需要做什么。
2. 训练他们如何做这件事。
3. 通过衡量和惩罚来强制执行。

这就产生了一种对抗性的“他们和我们”的心态，并专注于什么是行不通的。重要的是要确保每个项目都源于“做”而不是“做”的心态。

原则5:为团队的效率和结果分担责任

项目经常被分解成一系列看似不相关的任务，而这些任务的执行者并不知道他们的工作对更大的目标有何贡献。对于项目团队成员来说，了解并参与彼此的领域并建立共同的所有权意识是很重要的。这种相互参与是集体预测变化和问题的基石，正如第三个原则所确定的那样。

“项目经常被分解成一系列看似无关的任务。”

原则6:使用针对具体情况的策略、过程和实践

将这一最后原则视为“改变或死亡”的命令是有用的。这意味着让项目管理办公室具备接受变化和不确定性的心态和工具，而不是试图将所有项目都适合于严格的生产线方法，无论标准化和不灵活的流程可能多么不合适。

拥有敏捷的心态意味着PMO能够从以前的成功和失败中吸取教训，快速评估新项目的独特挑战或认识到变化的环境，并相应地发展他们的流程和工具。