PPM领导者应该避免的5个组织变更陷阱

贵公司已着手进行数字化，作为一个计划和项目组合管理(PPM)领导者，你知道的数字业务引入新的工作方式和新的组织变革。

“组织变革的努力不是‘一刀切’的”

“虽然公私混合的领导者应该接受能够实现快速数字交付的新实践，但这是具有挑战性的，”他说Mbula Schoen， Gartner的高级首席分析师。“组织改变的努力不是‘一刀切’——对于个人和利益相关者来说，变化的速度是不同的。”

不断增长的组织变化，如重组、设施搬迁和团队变更，如果不加以管理或不加以检查，会导致员工患上变化疲劳，并发展出对额外变化的厌恶。

高德纳已经确定了五个陷阱，以帮助PPM领导者避免可能减缓或阻碍数字转型项目变革成功的行为、行动或决定。

1 .消息不一致

当一项新的数字业务计划在内部进行沟通时，经常会发现员工和管理高管的理解不同。

在缺乏清晰一致的信息的情况下，人们倾向于做最坏的打算。PPM领导者必须特别小心地将愿景和“企业语言”与策略联系起来，并定义上下文。他们需要让每个人，尤其是高级管理人员，用一个共同的故事和信息，然后在整个组织进行级联沟通。

第二:一刀切的心态

许多领导者认为，变革会在同一时间以相同的速度被参与其中的每一个人所接受。在现实中，改变的过程和接受改变的速度对任何群体来说都是不同的。

根据组织的适应能力，确定受变更影响的组织的不同部分。目标是避免挫折，确保参与变革的人在他们需要的时候得到所需的信息、支持和动力。

3 .整体采用预期

在传统的程序中，工作集中在支持团队的技术上，很少强调用户即将发生的变化。对于用户来说，更改通常是通过培训完成的。他们只保留了在训练班学到的一小部分知识，这导致他们在用新的和不熟悉的方式做事情时感到沮丧。

领导变革的PPM领导者可以选择要么消极地将其视为需要克服的威胁，要么将其视为积极的机遇。

一个成功的组织变革计划包括培养和维持脆弱的新行为和工作技能的策略。PPM领导需要在项目计划中投入时间和资源，以支持员工的学习期。最短的时间是三个月，对于大多数业务转换工作可能是六个月。

由于在这段时间内，性能很可能下降，而且挫折感可能很高，PPM领导者还必须为组织变更管理资源进行预算或计划，以便在实施之前、期间和之后可用。

第四:改变疲劳

数字业务转型将有多个项目，单个涉众团队经常会被同时发生的多个更改所淹没。

这就产生了变更疲劳。它会导致员工倦怠、离职和错误。PPM领导者需要将他们对导致变更影响的原因的思考转移到涉众组。例如，他们应该获得在任何时间点发生的组织变更数量的完整、准确的视图，以避免组织容易受到变更疲劳的影响。

忽略变更疲劳是变更失败的一个关键因素。PPM的领导者必须意识到员工正在经历多大的变化变化周期的排序然后是掌握新技能的时间。

阅读更多:对抗数字转型疲劳

5 .混淆挑战和阻力

通常，变革的领导者在开始行动时，会先入为主地认为阻力是成功的最大障碍和威胁。然而，在现实中，挑战和挣扎是采用一种新的思维方式或行动方式的积极标志。

Schoen说:“结果是，领导变革的PPM领导者可以选择要么消极地将其视为需要克服的威胁，要么将其视为整合和加强变革采纳过程的积极机会。”

公私混合的领导者需要为问题、挑战和建议培养一个开放的环境，不仅要参与，而且要支持那些正在挣扎的人，而不是给他们贴上“抵抗者”的标签。