让文化成为敏捷组织的优先事项

大多数基础设施和操作(I&O)领导一致认为，对于希望建立DevOps和Mode 2能力的组织来说，敏捷文化是必不可少的。事实上，Gartner预测90%的I&O组织希望利用DevOps不具体解决文化基础问题就会失败。

文化可以被最好地描述为团队行为(人们做什么)和价值观(他们为什么做他们所做的)的结合。因此，为了实现必要的文化转变，I&O领导者必须负责定义他们的团队应该实践的价值观和行为。

“领导者必须设计他们的目标文化，然后从高级管理层那里提供积极和持续的强化。”

伊恩的头他认为，除非领导者积极推动他们所期望的具体价值观和行为，否则不太可能形成敏捷文化。“文化惯性强化了旧习惯，使转变变得困难，”海德说。“为了实现DevOps和其他敏捷实践的全部好处，领导者必须设计他们的目标文化，然后从高级管理层那里提供积极和持续的强化，以实现变化。”

许多组织希望尽可能快地实现变更;然而，文化的基本性质可能会使突然的、广泛的变化太大，组织无法在短时间内吸收。相反，I&O领导者需要采取深思熟虑的三步走的方法来建立一种文化，使他们的组织更加敏捷，为DevOps的成功做好准备。

建立一个核心团队来领导DevOps文化计划

当使用敏捷和DevOps实践时，小团队是成功的基本元素。

一个小的、专注的和成功的团队可以用来展示新行为的价值，并吸引其他人加入这些行为。假设组织中所有需要的部分都得到了代表，一个团队对团队的文化变更方法可以避免与“大爆炸”项目相关的困难，这些项目往往在交付目标之前就失去了动力。

为了确保成功，你可能需要调整文化改变计划的范围，例如，首先针对行为的子集，或改变选择的个人成为其中的一部分。

优先考虑特定的价值观和行为

一旦团队就位，工作就可以由一小群从业者开始，以确定将成功支持的基本行为和价值的初始集DevOps的工作方式。

Head解释说:“要做到这一点，团队应该考虑每一种价值——例如，‘我们重视团队内部和团队之间的合作’——并决定它的优先级。”在此基础上，与关键利益相关者一起确定目标文化中的价值观和行为的优先级。与转换范围内的所有人交流您期望的特定行为，并确保进行监视，以便您能够意识到可能破坏文化改变的行为”。

在开始项目之前，让涉众参与文化变革

将从模式2和DevOps的实施中受益的关键涉众需要在文化转变开始之前就接受它，这样他们就可以完全支持它，并向更广泛的组织传播信息。I&O领导者应该帮助他们理解新的价值观和行为，以及为什么需要改变来支持业务目标。

海德说:“为了确保成功，你可能需要调整文化改变计划的范围，例如，首先针对行为的一个子集，或改变选择的个人成为其中的一部分。”“以这种方式调整项目将确保所有团队成员100%致力于它的成功。”

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