CEO-CHRO文化对话中的3个必备事项

只有31%的人力资源主管表示，他们的组织拥有所需的文化。考虑到人力资源通常是主导文化计划的，并且在这些计划上进行了大量投资(平均每个员工每年2000美元)，现在是时候首席执行官和首席信息官的合作伙伴更有效地推动一种有绩效的文化。

“首席执行官应该像对待其他商业活动一样对待领导者推动文化发展的责任。”

“文化对任何组织都至关重要。投资者、监管者、未来员工和现有员工都希望领导者对公司文化负责。ceo们需要真正推动企业战略和业绩的文化。但文化倡议并不会自动带来投资回报，”高德纳公司(Gartner)执行副总裁布莱恩·库瑞(Bryan Kurey)说。

为了将企业文化融入企业，从而推动绩效，首席执行官和人力资源主管需要将谈话重点放在三个当务之急上。

文化是一套张力，而不是属性

文化紧张是日常工作中不可避免的一部分，通常也是战略执行中不可或缺的一部分。组织需要识别文化中的紧张点，更重要的是，帮助员工将文化转化为他们特定角色的背景。

高德纳(Gartner)的研究显示，77%的员工在工作中遇到了文化紧张，他们不知道如何解决。当员工们努力区分竞争任务的优先级时，他们不确定如何行动，他们说:“为了竞争，我们必须创新，但当我们也以严谨为荣时，我不确定我有多少失败的空间。”

正确地帮助员工处理文化紧张关系， ceo和chro必须重新思考如何定义文化:

1. 人力资源主管应该与员工协商，了解他们在组织文化中所经历的紧张关系。首席执行官应该敦促并帮助企业领导人确定战略上必要的紧张局势。
2. 接下来，组织应该向员工阐明这种紧张关系，并创建一个框架，明确说明文化紧张关系是什么，概述它们存在的原因，并分享员工如何在日常工作中管理这种紧张关系。

高德纳的研究发现，劳动力文化对齐当组织应用此方法时，提高了16%。

为透明度提供空间

很少有高管真正了解文化对公司的影响。而他们为了解中国文化而收集的信息也无济于事。组织文化的衡量标准通常主要关注员工满意度(这项指标通常每年收集一次)。为了获得对企业文化的真实看法，领导者需要透明的、可操作的定性信息，来监控员工如何体验企业文化。

“消除与报告企业文化负面方面相关的污名，对于推动未来的业务表现至关重要。首席执行官需要创造一个空间，让员工能够轻松地提供诚实的反馈。我们发现，采用这种方法的组织在文化理解方面的信心提高了11%。”

首席执行官应该问他们的人力资源主管的问题包括:

• 我们用什么方法来理解组织的文化?
• 我们如何提高员工在评估和传播文化方面的参与度?
• 为了鼓励更多的员工反馈，公司需要做哪些调整?

创建一个论坛，让员工可以自信地与领导分享未经过滤的反馈，这对于诚实地了解企业文化至关重要，也能让员工更自在地提出他们的担忧——包括他们难以处理的紧张关系。

文化领导力如同商业领导力

通常，当谈到驱动文化时，领导者认为答案是角色示范。高德纳(Gartner)的研究显示，五分之四的组织中，高级领导人依赖榜样。

有效的角色模仿行为有三个组成部分:

1. 你说什么：有效地传达文化的重要性
2. 你的行为：以与公司文化一致的方式行事
3. 如何运作：基于企业文化，成功地管理业务流程——预算、结构和策略

最终，许多领导者会优先考虑“说”和“做”，但最不关注角色塑造中最重要的方面——“操作”部分。

创建一个跨职能团队来提高文化对业绩的影响是一个良好的开端，但必须授权该团队构建或更改现有流程以支持文化。同样重要的是，该团队必须能够发现可能需要消除的现有流程。

“让领导者优先考虑文化，不仅仅是思维方式的转变”

库瑞说:“领导者被要求做很多事情，而将业务流程与文化结合起来既不容易也不容易，因此文化通常被视为‘额外的’工作，对实现业务战略不是必要的。”

让领导者重视文化不仅仅是思维方式的转变。为了让领导者关注文化角色塑造的“运作”部分，首席执行官应该像对待其他商业活动一样对待领导者推动文化的责任。这种责任确保了文化不会成为一种桌边活动。

作为与文化联系最紧密的两位高管，首席执行官和人力资源主管必须确保其组织的文化有助于财务、声誉和人才成果，从而推动他们的转型和竞争优势。