领导文化变革

一家全球科技公司的首席执行官很沮丧，因为他的公司文化中最关键的方面就是没有坚持下去。他曾多次阐明文化如何以及为什么能够推动商业目标，但他的领导团队仍然没有优先考虑文化管理。

“设计系统和流程，将期望的文化真正嵌入到运营中，并使文化得以执行。”

沮丧之下，这位CEO加大了赌注。他让他的领导团队的每一个成员都写一份详细的报告，说明他们在业务部门创建了什么流程(例如，奖励、决策方法和管理策略)来嵌入文化。“赢家”在制定战略文化目标的精英委员会中获得了一席之地;其他人则被拒绝，不得不等待重新申请。

Gartner集团副总裁布莱恩•克鲁普表示:“通过采用这种新政策，首席执行官不仅通过沟通和行为来树立榜样，还通过有力地将企业文化及其优先事项嵌入自己的领导团队。”

操作的影响

绝大多数组织(在我们的研究样本中有83%)的高级领导始终如一地传达文化的重要性。在少数公司(29%)中，领导者的行为始终与公司文化保持一致。在极少数(19%)的组织中，领导者始终基于理想的文化来管理业务流程。

这种方法并不能最大限度地提高对绩效的影响——这也解释了为什么只有32%的人力资源领导者认为他们的组织在将文化融入员工的日常工作中是有效的。

制定正确的流程、预算、结构和政策对劳动力文化对齐，这被证明提供了性能改进。沟通的影响最小。

对于高层领导和业务部门领导来说，有很多方法可以基于文化进行运营，并将文化带入生活，一直到第一线。

试一试一家中型非营利研究机构的领导是怎么做的:他们不仅组建了一个跨职能的团队，还为团队提供了专门的时间和金钱来完成工作。团队成员被告知要将5%-10%的工作负载奉献给文化工作，并且团队收到了一个专用的收费代码。

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一家多元化的跨国企业经历了一次重大的转型努力，其中包括一系列新的理想文化行为。公司没有抽象地谈论这些新行为，而是让领导者从六个全企业范围的行为中选择两个在他们的业务部门中推广。然后，这些领导者为如何将行为嵌入到支持所选行为的过程中制定具体的计划。

抽象的文化目标可以转化为具体的商业目标

通过采用这种方法，抽象的文化目标，如“协作”和“远见卓识的领导”转化为具体的和引人注目的商业目标，如“设计和实现一个简单的采购创新过程”。

通过这种方式，您不仅要对所期望的文化做榜样，还要设计将所期望的文化实际嵌入到操作中的系统和流程——并使文化得以执行。