通过颠覆维持员工弹性的3个经验教训

许多领导者都将生产率和敬业度视为衡量员工在疫情期间表现如何的方法。劳动力的弹性当然有迹象，但也有危险信号。

许多人力资源负责人和员工报告称，自2019冠状病毒病爆发以来，生产率一直保持或提高，但也付出了代价——员工健康中不太明显但关键的方面出现了大幅下降。

高德纳公司在疫情前和疫情期间进行了调查，收集了2万多名员工的数据，结果显示，COVID-19对全球55%的员工的健康产生了负面影响。

“我们通过三个主要因素来衡量员工健康状况:健康的员工、健康的人际关系和健康的工作环境，考察了多个员工幸福的元素包括工作生活平衡、心理安全、倦怠、协作、创新和响应能力，”咨询公司Gartner高级总监莫莉·蒂普斯(Molly Tipps)说。

劳动力弹性不仅仅是生产力

Gartner公司的《2021年劳动力弹性员工调查》发现，没有哪个劳动力部门能够免受劳动力健康严重而广泛的损害，具体如下:

• 每个级别至少50%的劳动力
• 每个职能部门至少有44%的劳动力
• 每个行业至少35%的劳动力

根据这些因素评估员工健康状况，高德纳的研究还发现:

• 85%的员工经历过更高程度的倦怠
• 40%的人表示工作与生活的平衡有所下降

许多员工还表示，他们对团队和领导层的信任下降了，对变革的接受度也下降了。近三分之一的人认为入学率下降了。

Gartner高级总监分析师Piers Hudson表示:“组织必须弄清楚如何在不损害员工健康的情况下维持和提高绩效，无论是否处于中断期。”

人力资源主管应该与其他业务领导和经理合作，总结三条经验教训，在不损害员工健康的情况下提高工作效率。

第一课:平均水平并不能反映整个劳动力弹性的情况

尽管劳动力健康数据显示，平均而言，整个劳动力的健康数据没有变化，但这场大流行实际上既造成了“繁荣，也造成了潜水”。在接受调查的员工中，30%的人认为他们的心理安全变化有限或没有变化。另有34%的人心理安全感下降，36%的人报告有显著改善。在covid -19之前员工健康水平最高的员工不一定更有可能茁壮成长，而那些在covid -19之前员工健康水平最低的员工也不一定会变得更糟。

领导者需要加深对颠覆如何影响不同员工的理解，以制定有效且负担得起的干预措施。与其关注平均水平，最终导致误导性的发现，不如深入挖掘职能或部门层面的平均水平，让人力资源领导者了解劳动力的哪些部分遭受了损害，哪些人茁壮成长。保持员工健康方面的个人收益，与修复损害点一样，对于在中断后反弹至关重要。

第二课:人际关系是第一位的

为了让员工受到鼓舞并与组织保持联系，人力资源部门经常关注企业文化和共同的使命。相反，在混乱时期，员工更需要的是个人的使命感。当员工相信他们的工作与个人相关时，员工持续健康的可能性会增加26%。

员工之间也需要有相互联系的感觉。51%的团队因COVID-19而中断，但高德纳的数据显示，在中断时期，公司的业务会受到影响在直接工作团队中的联系最重要。高度凝聚力的团队保持员工健康的可能性要高出37%。

人力资源和管理人员必须帮助员工将个人目标与业务目标联系起来，同时重新调整团队，以确保关系的功能性。

教训3:领导者应该优先解决问题

许多组织试图通过增加员工福利、对员工的工作给予更多的认可和奖励，以及给予员工更大的决策自主权来提高员工的适应能力。然而，在中断期间，这些额外的活动对提高劳动力弹性的影响微乎其微。

事实上，Gartner的研究表明，如果自主决策还不是一种很好的实践能力，那么随着工作量的增加而增加自主权会严重降低员工的健康水平。对于83%的员工来说，提高决策权力会使他们拥有良好员工健康的机会减少30%以上，因为它增加了太多的模糊性和个人风险，因此会带来压力。

事实上，最大的驱动力之一劳动力的弹性就是领导者本身，以及他们理解和解决阻碍员工拥有健康工作和生活经历的障碍的能力。管理者可以通过调动员工的同理心来让工作变得更容易，无论是在个人层面还是在专业层面。