为今天和明天建立组织弹性

作为商业战略在不断发展在美国，企业如果想成功实现战略目标，就需要采取深思熟虑的行动，优先考虑弹性，而不仅仅是关注效率。

Jackie Wiles，副内容总监，与Gartner副总裁坐下来卡罗琳·沃尔什讨论员工和流程在哪里以及如何表现出压力，以及采取什么行动可以建立弹性——特别是在重新调整技能和工作设计方面。

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关于完整的对话，请观看下面的视频或阅读卡洛琳·沃尔什的回答文字记录，为了长度和清晰度，这些文字在这里进行了编辑。

把重点从效率第一转移到弹性

在大流行之前，我们合作过的很多组织都非常注重效率。这意味着他们试图通过创建非常清晰的流程来推动增长，有时甚至是非常严格的流程。所有的员工都知道他们应该在哪里，很多标准化。

在大流行之前，这一切对许多组织来说都非常有效。但我们所看到的是，在这个前所未有的变革时期，这种效率实际上已经变成了脆弱性，使组织在应对变革时变得脆弱。

“僵化实际上阻碍了我们对变化的反应”

我们看到与我们合作的组织现在正在走向……他们不是在提高效率，而是在提高弹性。在实践中，这看起来像是组织专注于确保他们拥有自己的资源、人才、工作设计，所有设计和部署，准备好感知和响应这些持续的变化。

一件非常有趣的事情是，当组织经历大流行时，我们看到许多组织能够以很高的速度做出反应，但我们没有看到他们一次又一次地感知和反应。

一遍又一遍，这才是真正重要的。我们得做好长远打算。所以我们现在正在帮助组织建立持久的弹性成功。

弹性的关键组成部分:技能

在获得关键技能方面，最大的挑战实际上是当今所需技能的数量，以及这些技能正在迅速变化的事实。我们发现，对于普通工作来说，所需的技能数量同比增长了10%。

现在，与此同时，如今工作所需的一半技能都是新的．这些新技能正在取代旧技能，所以我们的组织会问他们如何在正确的时间找到正确的技能。

当组织在大流行前和恢复力前需要提高效率时，他们会寻找替代劳动力来提高效率。现在我们看到很多组织转向了更动态的观点。因此，这意味着他们开始提出问题:如何、在哪里以及何时完成工作，才能最大限度地提高工作效率和参与度。

他们还会问，谁应该完成工作，是组织内部的人还是组织外部的人。

优先考虑技能而不是招聘简介

需要考虑的重要一点是，当[组织]询问谁是完成这项工作的正确人选时，他们关注的是谁塑造劳动力．这意味着这些组织优先考虑的是技能，而不是个人资料。当他们出去寻找新的人才时，他们实际上是在寻找整个技能市场，而不是传统的人才库。

一个例子是来自一个对招聘新的软件开发人员感兴趣的组织，这是当今组织非常普遍的需求。在这种情况下，很多组织会首先从外部寻找人才，他们会去找那些传统的人才库，那些有大学学位，计算机科学背景，来自科技行业其他领域，有IT经验的人。

我们合作的这个组织首先说，好吧，我们需要软件开发人员，但是我们真正需要的技能是什么?

“就就业价值主张而言，员工和求职者的期望都发生了非常迅速的变化。这每天都在变化"

他们需要软件开发技能。首先，他们进入组织内部，实际上发现组织中有很多人不从事软件开发工作，但他们有软件开发技能。他们能够在内部扩大视野，然后他们能够在外部，但超出了传统的池。

所以他们能够寻找那些自学成才的人，这些人可能没有大学学位或其他学位。他们还能够寻找具有软件开发经验的神经多样性候选人。所以，所有这些都表明，扩大视野来审视技能真的很有帮助。

关键的一点是，就就业价值主张而言，员工和候选人的期望都发生了非常迅速的变化。这种情况每天都在发生变化，因此随着组织希望塑造劳动力队伍，人力资源领导者也必须能够深思熟虑地建立一个响应性强的执行副总裁。

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混合的劳动力

混合工作方法或劳动力模型对组织、员工和候选人都有好处。在Gartner，我们想到了这一点混合工作方法是一种共享方法组织中的员工、经理和领导者都共享远程工作和混合工作决策。这与许多组织习惯使用的方法略有不同。

首先，这意味着组织、员工和管理人员将不得不有一套共同的期望，即员工将动态地从一个地方移动到另一个地方，而且他们不会有固定的模式。

这也意味着关于在哪里和何时完成工作的决定将不会由组织强制执行。它将基于什么对提高生产力和员工敬业度最有意义。对于我们合作的许多组织来说，这是一个全新的世界。

信任驱动混合型员工的成功

我们发现，这种混合劳动力模式的一个重要前提是信任，尤其是经理和员工之间的信任。

管理者需要要相信员工会有成效地工作他们将有效地工作，反过来，员工需要灵活——他们需要适应流动。

这种混合劳动力模式真的为组织打开了很多大门，因为他们在考虑谁是员工，谁在帮助完成工作，以及谁拥有这些技能。

关于混合模式的一件事是它允许组织追求那些能给他们带来竞争优势的关键技能，它允许他们通过拓宽他们的视野来做到这一点。他们可以寻找远程工作者，他们可以在成本较低的地方寻找工人，这样他们就可以节省设施成本和人才招聘成本。

弹性的关键组成部分:工作设计

我们已经看到了巨大的进步和成功。组织已经完成了我们认为不可能的事情，但仍然面临着在日常工作中响应以及如何完成工作的挑战。

当我们谈到响应型员工时，我们指的是那些能够感知和响应不断变化的客户需求，并能够围绕这些需求设计工作的员工。所以他们一天的大部分时间都在做这件事。

当我谈到客户时，通常指的是外部客户。它指的是我们组织所服务的客户，但也指内部客户。与我共事过的很多人力资源主管，以及与我共事的团队，现在都非常感兴趣，希望让他们的人力资源职能更加灵活，能够更快速地回应业务部门的线索，例如，回答财务部门的问题。然而，我们的发现有点令人不安，有点令人担忧。

员工在努力回应时面临障碍

人力资源负责人指出，他们的员工中只有不到20%的人能够根据客户需求和优先事项的变化而改变方向。

这是一个明显的问题，特别是在今天，优先级随着客户的变化而变化，就像一切都在变化一样。如果员工与此不合拍，那我们就需要尽快解决。

这件作品让我和我的团队有点惊讶。在一项针对数千名员工的调查中，90%的员工拥有响应性所必需的心态和技能。但我们发现，在日常工作中，只有不到40%的人能做出回应。

工作摩擦会阻碍反应

我们发现，这是工作摩擦和工作设计中的摩擦。我们经常谈论技巧、意志和山丘。

我们知道员工有能力和意愿做出改变，并积极响应。工作摩擦是阻碍他们工作的障碍。

我们发现确实有摩擦主要有四种这极大地影响了员工的反应能力。不幸的是，我认为这些对很多人来说都很熟悉。

1. 工作流没有对齐工作的实际完成方式。你应该以一种方式做功，但实际上从来没有这样做过。
2. 团队不堪重负这是自大流行开始以来我们特别看到的情况。他们不知道如何优先考虑应该先做什么。
3. 资源被困住他们被困在旧的预算中。因此，资源不能随着环境的变化而部署到需要它们的地方。
4. 过程是刚性的．所以，回到效率这个概念。我们通过严格的流程来实现标准化。现在我们发现，这种僵化实际上阻碍了我们对变化做出反应。

通过工作(重新)设计解决工作摩擦

我们需要为这种短期的成功感到庆幸。我们真的很努力，但这是不可持续的。一个关键的摩擦是这些严格的流程——组织通常对员工能做什么和不能做什么有明确的规定。

这可能是当一个新想法出现时，组织很快就会拒绝。这是一个“不”优先的环境，他们这样做是因为你不想偏离标准流程。我们发现，当这种情况发生时——也许你们在过去的几个月里都经历过——当这种情况发生时，员工们实际上开始黑掉他们的工作。这意味着他们会找到方法来解决不适合他们的过程。

例如，他们可能，如果他们有一个新的倡议，他们可能会通过每一个步骤，他们可以不寻求批准。这样他们就不用被拒绝了

员工们正在“破解”工作以避免摩擦

这听起来很创新，可能听起来令人兴奋，而且能解决问题。现实情况是，这些类型的黑客实际上会花费组织相当多的时间、金钱和精力。它们也在不理想的情况下引入了相当多的风险。

相反，组织能做的就是从“不”转变为“去”。我们正在帮助组织了解他们可以在哪些方面改变需要批准的标准，这样我们就可以在适当的地方做出“是”的决定。

我想花一分钟时间回到你开始的地方，谈谈我们所经历的一切。

我们实际上看到的是，在整个大流行期间，员工的敬业度和生产力在某些情况下有所提高。我们都感受到了完成工作的挑战，我们也看到了员工工作量的增加。我们已经看到其中一些摩擦被暂时消除了。我们看到流程在一夜之间发生了变化。这很好，但这是不可持续的。

当组织回归到更正常的工作流程时，就有很多失去优势的风险。我们不能总是围绕黑客进行设计，所以组织机构要关注这些关键的摩擦点，并相应地设计工作，以建立持续的弹性，让我们度过难关，这非常重要。